雀巢：“杰出雇主”的秘诀，是“像鸟巢一样包容”的人力资源管理文化

作者：CCPA 发表时间：2021-09-10 来源：创新型企业财税人才综合能力实训平台

自1987年在双城设立第一家合资工厂以来，雀巢对中国的直接投资已达约70亿元人民币，在中国经营着20家工厂，拥有员工约13000名。雀巢在中国的迅速健康成长，与其对本土人才的重视密不可分。
 
雀巢中国人力资源及培训部总监曾表示，雀巢的员工是“公司最重要的资产，是体现雀巢精神的灵魂和载体，是企业至为宝贵的财富”。因此，如何留住优秀的本土人才，让他们尽可能长时间的为雀巢服务，已成为雀巢中国人力资源部和公司高层的首要课题之一。
 
 
 
留人从招人开始
 
对于公司的非核心业务，雀巢一般会考虑采取外包的方式加以解决，这样使得公司的内部员工基本上都是核心员工，因此，任何一个雀巢的员工，不管是管理层还是普通员工，对公司来说都相当的重要。
 
实际上，早在雀巢招聘员工的时候，留住他们的工作就已经展开了。为了使得这些公司未来的员工能在雀巢长期工作，公司人力资源部除了会像其他跨国公司一样，对他们的各项能力予以考察之外，非常看重这些应聘者的价值观与雀巢的文化价值观的匹配度。雀巢公司的文化价值观描述如下：
 
对工作道德、正直、诚实；
 
基于信任和相互尊重的个人关系，这意味着以友好的态度对待他人，并且具有开诚布公沟通的能力；
 
互相以个性化和直接的方式相处，这意味着高度容忍别人的意见和建议，以不屈不挠的精神承诺与他人积极合作；
 
对业务采取更实用而非教条的方式，这意味着脚踏实地，在事实的基础上作决定；
 
对未来的技术潮流、消费者习惯转变以及新业务策略和机会，保持开放的态度和求知欲，同时尊重人们基本的价值观、态度和行为。
 
 
 
薪酬不是主要留人策略
 
区别于许多成长型的公司，薪酬只是雀巢留住员工的策略之一，但并不是最主要的策略。
 
雀巢把自己定位为提供报酬水平高于相关标杆平均值的雇主。为实现这一目标，雀巢倾向于提供总体上有竞争力和吸引力的报酬结构。雀巢作为一家食品饮料公司，其薪酬还是无法跟新兴互联网it企业竞争。因此，雀巢要留住自己的优秀员工，主要还是靠公司优秀的企业文化以及对员工的全面发展措施。
 
雀巢公司推崇扁平化的公司管理结构，管理层级别较少而控制范围较大。在经理人责任和等级清晰的前提下，雀巢鼓励不同级别和平级间的沟通。在雀巢公司内部，上下级之间为工作产生争论的情况经常存在，因为所有决定的做出都必须经过沟通环节，而不是“谁职位高就说得对”。
 
在员工发展方面，雀巢基本的管理原则是发动各级员工积极参与公司事务，让正确的人在正确的时候在正确的岗位上工作。为了实现这一点，雀巢会为所有员工定期做职业发展规划。
 
除此之外，人力资源部会与各级主管共同了解员工对自身未来发展的期望，同时使员工清楚公司的业务发展方向以及需求，谋求个人发展与公司业务发展达成一致。在上述调查和了解进行完毕之后，人力资源部会与员工一起确定未来的发展计划和行动计划，通过系统的课堂培训、研习会、讨论会、海外培训、在职培训、辅导、岗位转换、特殊项目、扩展职责、海外派遣、职位提升等手段支持员工采取措施，将规划变为现实。
 
 
 
发展本土管理人才
 
对于相当一部分有发展愿望和发展潜力的员工来说，进入公司管理层是激励他们继续留在公司的最好手段，雀巢也不例外。雀巢在大中华区一直致力于发展本土管理人才。目前，雀巢20家工厂中有18家由中国本土人才管理，工厂的所有总工程师和各地区销售经理的职位也都是由本土人员担任。
 
为了更有效地培养中国本土的管理团队，雀巢在2000年启动了“雀巢中国管理发展培训项目”。每年，公司会选择一些合格的候选人参加此培训计划，向他们传授雀巢公司业务的基本原则和业务最佳实践。参加该项目合格候选人的选择标准是基于公司的首要任务以及个人发展的潜力、表现和态度。这些候选人将在长达18至24个月内接受10个模块(每个模块时长3天)的高强度培训，以帮助他们掌握承担更高级的管理职责时所必须具备的技能、知识、理解力以及培养他们的领导才能。
 
这一培训计划可以拓展候选人对公司业务范围的远见，更好地理解雀巢的业务及组织内部的各种功能，为雀巢在中国的美好未来培养出有能力的管理者与领导者。
 
 
 
 
雀巢就像一个鸟巢一样，里面有各种各样不同的鸟蛋，雀巢包容不同的产品，不同的文化，员工们在雀巢的关注下逐渐成长、成熟，逐渐与公司文化融为一体。
 
去年，全球权威专业的人力资源认证机构“杰出雇主调研机构”发布了《中国杰出雇主2020优秀人力资源实践报告》，其中雀巢赫然在列。雀巢始终把“人”放在首位，人才是业务发展的重要基石。优秀的人力资源战略及实践能确保员工更好地实现其个人和职业的成长规划，从而也使企业能得到长期且可持续的发展。