微软员工高凝聚力的“法宝”：不设“绩效等级”的绩效机制，是什么样的？
作者：CCPA 发表时间：2021-09-10 来源：创新型企业财税人才综合能力实训平台
9月2日，工业和信息化部部长肖亚庆以视频方式会见美国微软公司总裁布拉德·史密斯。双方就数字技术发展，产业数字化、数字产业化发展趋势，深化交流合作及微软公司在华发展与合作等议题深入交换意见。
近年来，微软公司在中国市场屡创佳绩，在不久前《财富》杂志发布的世界500强企业排名中，微软位居33位，相比于去年47的排名而言可谓上升了相当大的空间。
微软公司在企业管理，特别是人力资源管理方面值得我们去研究和学习。
很多企业都敬佩于微软不设绩效等级制度，员工却依然积极向上的管理模式，纷纷想要相仿。但鲜有人知的是，在过去，微软也一度“沉迷”于严苛的等级评分式绩效考核，最终因为“副作用太大”而不得不实施改革。到底是什么原因使微软不再使用传统的绩效机制呢？一起来了解一下吧。
微软曾经的员工绩效评比制度
在绩效管理中，有这样一项被广泛使用的工具，就是员工绩效的强制分布法。该方法的原则就是对员工以业绩为基础进行绩效评比，然后进行排名。前20％为表现超乎预期者，为最有潜力员工，给予最多的奖金、升迁机会和培训；中间70％属于符合预期，奖金和升迁机会比前者少；最后10％表现未达预期者，必须改善或者离职。一般来说，我们也会称呼这个方法为“末位淘汰制”。
这个工具的发明人是鼎鼎大名的通用电气（GE）前任总裁杰克·韦尔奇。他使用这个工具让通用电气大获成功，站上了世界之巅的高峰，因此很多企业也纷纷效仿使用该工具。《财富》杂志曾经做过统计，在世界五百强中，有三成在使用这个工具，其中就包括了曾经的微软公司。
在过去，微软会把员工按照能力的高低分为五个等级，从1~5，1为最好，5为最差。而每年有一定比例的员工会被“强制”列为最差者。每年年中（6月）往往是主管们非常痛苦的时期，因为他们要一起开一场叫作校准(calibration)的会议。
在该会议上，主管必须确定自己部门哪些员工最佳，哪些员工最差，哪怕主管可能觉得自己手下都是业界的精兵强将，业绩还都不错，但还是要决定谁是最差的那一个，因为这是公司的强制性要求。
问题所在
虽然这套制度可以为微软带来收入的不断增长，但是其副作用也是相当大的。这套绩效考核体系给微软带来最大的问题究竟是什么呢？曾经有人做过总结：这套系统的问题导致员工只专注于和同事进行竞争，而不是与其他公司进行竞争。这套制度所表现出来的“副作用”如下：
微软的一些顶尖工程师开始避免与对方一起工作，因为他们担心自己的排名会受到影响；员工都是尽力做好自己的本份工作，但对同事有所保留，以确保别人在排名上没有领先自己；员工只关注短期目标而非创新，而且在目标制订上也会留一手，因为创新和高目标都有风险，投入需谨慎，一旦创新失败，目标完不成，业绩自然会变差；员工想要排名“好看”，除了自己的目标和业绩以外，还要在主管、团队Leader那里留下好的深刻印象，因此各种“内斗”就纷纷开始上演。
微软公司曾经是IT市场的领导者，但是近年来，面对苹果公司和Google公司的激烈竞争，它失去了不少市场份额。微软在不断反思和调整中，最终，将目光锁定在了“明争暗斗”的绩效考核方式上，找到了问题的关键所在。
解决之道
显现出的种种问题表明，微软公司原来的绩效系统所倡导的企业文化不利于员工成长、创新和团队合作，所以必须要进行改变。
时间来到了2012年的12月，当时的微软人力资源执行总裁LisaBrummel宣布公司将取消员工绩效评比，取而代之的是一个更加关注团队和员工成长的系统。和以往严苛的等级制员工绩效评比不同，该系统将把重点放在员工如何合作上。新系统将不仅对员工的个人能力做出评估，还将团队合作能力、小组沟通作业能力纳入主要考评范围之中，五个等级的“强行给员工分级”的做法也被取消，取而代之是的团队协作能力优秀的员工将获得额外奖励。
此外，微软正在实施一套帮助员工进行自我能力提升的系统。通过一个叫做“连接”的系统程序，员工的工作成果将会得到实时反馈，这将帮助他们在自己的优势领域方面开拓更广，也能帮助他们补足较为薄弱的环节。通过“连接”程序，微软帮助大量员工实现了自我提高，在他们的职业生涯担任起一个“领路人”的角色。
经历这样的人性化改革之后，微软的每一位员工都有自由、义务和权力对每一位同事表露自己的意见或建议，人与人之间的关系也大为缓和，变得更加坦诚。这样良性的改变不仅可以将整个团队紧密地连结在一起，也使得每个员工的个人心理更为健康、团队更为完善，使公司的整体凝聚力更上一层楼。
今天，微软员工被提供了全方位的职业资源，以帮助他们实现个人目标，员工可以选择深入自己的专业领域，或者通过其他业务功能来体验其他商业机会。员工将更多的精力和时间倾注于自身的能力提升上，而不是像以往那样小心提防同事，又或者因为怕出错而不敢开创新思维。
微软的没有“绩效等级”式绩效机制是值得很多企业借鉴的。这里的借鉴指的并不是一味抛弃业绩、不看工作成果，而是不应将这根“弦”绷得太紧，让员工“人人自危”，以至于达到了反效果，公司的凝聚力和团队意识也荡然无存。好的管理方式，应该是激励与压力并存，在给予员工工作方向的同时，也要做好团队的协调工作和任务分配，“单打独斗”终究有限，“合木成林”才是长久之计。
