再次靠“创意”出圈：对“领头羊”万科而言，“组织架构”和“人才管理”是最好的养料
作者：CCPA 发表时间：2021-08-20 来源：创新型企业财税人才综合能力实训平台
近日，万科在上海积极践行城乡建设与生活服务商的战略定位，以CO·life绚活乐生承载美好生活的具体方式，是对城市形态和生活方式的一次全新实践，为市民带来了一场视觉与感觉的丰富体验，也掀起了又一波对“未来社区”的美好憧憬与想象。
作为约90万平方米四季都会项目的组成部分，这个叫CO·life的社区盒子既能作为社区生活的体验中心，也代表了传统地产售楼部从传统的单一功能向多元复合的生活体验场的转变。
一直走在地产前沿的万科，这次又凭借一己之力再次靠“实力出圈”，证明了自己业内“领头羊”的地位。
万科作为中国房产行业的龙头企业，从1984年成立至今已走过三十多个年头，在人才管理、组织能力建设以及人力资源如何链接业务战略等方面，更是留下了宝贵的探索经验。今天就来简单梳理一下万科在组织架构和人才管理方面的值得借鉴之处，希望能对大家有所帮助。
组织架构方面
一、初创阶段
1984年，万科前身——深圳现代科教仪器展销中心在深圳成立，法人代表为王石。1988年，公司正式命名为深圳万科企业股份有限公司，并开始进军房地产行业。
万科在初创时期的组织架构和考量标准相对简单，主要体现在高效和集权。因此，在创业初期，万科采用的组织架构是直线式，后来随着公司的扩大与发展，逐渐升级为直线职能制。
二、多元化发展阶段
在随后的几年里，万科开始涉及多个行业，向多元化发展，也称“做加法”。1991年，万科制定了“综合商社”的发展模式——希望发展成为以商贸为主，兼顾金融、制造、运输业多种经营的超大型公司。按照新的战略蓝图，王石领导万科将贸易、工业、房地产、文化传播作为万科的产业四大支柱。
在多元化时期，万科组织架构的考量标准主要是简单、高效和分权，其中，分权是影响万科此次组织架构大变形的一个非常重要的思想。
这种典型的事业部制的组织结构也是符合多元化发展战略要求的。
三、专业化发展阶段
然而，万科的多元化战略由于多方投资、资源分散、业务结构不合理，管理体制混乱，利润的回报率十分有限。因此，万科必须对战略进行调整。
1993年对于万科来说是非常重要的一年。万科放弃以综合商社为目标的发展模式，提出加速资本积累、迅速形成规模的发展方针，并确立以城市居民住宅为公司的主导业务。从此，万科在经历多年的“加法”之后开始了其“减法”战略，直至2001年转让万佳超市给华润，万科历经多年的专业化战略调整正式全部完成。万科开启了从多元化向专业化调整的大幕。万科专业化战略有三个要点
一是“做什么？”
从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营，将大众住宅开发确定为公司的核心业务。
二是“要做到什么高度？”
即长远战略目标是什么？万科的战略目标——规模大、速度快、质量高。
三是“怎么做？”
专业化的思路——可以复制的标准化生产。“要在工厂里生产房子”，万科希望可以像汽车制造工厂一样建造房子，以工厂化的生产方式来确保不同地域的产品达到统一的质量标准。
历经考量后，万科选择了能满足集权与分权相结合、总部专业把控与本土化相结合、专家资源集中在总部由所有项目共享等要求的矩阵组织。
在矩阵式的组织架构下，万科各分公司专业职能部门受分公司总经理管辖，但同时也受总部职能部门直线管理，统一调配资金、项目定位、规划设计、集中采购和人事、考核、薪酬制度，总部由此对各分公司实现了强有力的控制。
持续细分促发展
2019年，万科内部确立了四大BG（区域）业务重点名单，并在2020年将中西部区域分出西北区域，万科演变成五大区域中心。在此之前，万科长期四大区域的格局，已经维持了十年以上。
在2020业绩会上，万科董事会主席郁亮提到，近几年万科战略比较清晰，但组织和人才的短板也暴露出来。“当我们来到管理红利时代的时候，业务协同性比过往要求更高，万科面临着组织如何适配战略，以及在组织适配战略情况下，人才需要先行等问题。”
2021年的6月，万科再度启动一系列组织和人事调整，将原本的五大区域细分成七个，将去年底迁往上海的研究与开发专业公会改组为开发经营中心，还对集团乃至区域的数位高管进行调换。
万科对区域细分的初衷，要么是为了深耕当地市场，要么为了增加总部对区域管控。这是近三年来，万科内部进行过的最大范围内的组织架构变动，目标只有一个：全面加速“开发经营服务并重”的转型发展。
从近年来万科的发展来看，“细分计划”和“危机意识”是相当有效的。
人才管理方面
一、组织能力的建设优于业务战略
如果没有合适的人，没有匹配的组织能力，再好的业务战略也没用，所以人才战略是优于业务战略的。
万科过去高速发展的35年时间里，每一次业务的调整、组织架构的设计，都能够看到组织能力对应业务相匹配的调整和建设。为了满足业务的高速扩张，万科从1999年开始启动“海盗计划”，疯狂吸纳以“中海外”为首的优秀房地产企业的优秀人才；为“千亿级企业”提前储备人才，万科从2007年启动了“社会精英人才计划”，从宝洁、百安居、麦肯锡等等这样千亿企业中挖掘了不少优秀人才。
除此之外，万科的人力资源部还有一票否决制。意思就是如果万科要投资一个项目，确定一个战略方向，扩张一个区域，如果人力资源部觉得能力跟不上，没有合适的人可以顶上，这个业务可以不做，这个区域可以不去，人力总监可以有一票否决权。现在很多企业是做不到的，这反映出像王石这样的创始人对人力资源的重视，以及人力资源部门在整个公司的地位。
二、事业合伙人制度
万科是一家非常重视职业经理人的选拔、培养、共识以及激励的企业，率先在行业内提出了“事业合伙人制度”。
万科谈事业合伙人有四个共，一是共识、二是共创、三是共担、四是共享。共识指的是价值观要一致，即对整个公司业务的方向和对整个公司未来的思考要一致，要有共同的理想和价值观；共创指的是一起来创造价值，共同创造万科美好的明天；共担就是共同承担风险，原来职业经理人制度中间重要的一个问题就是风险是不共担的，但事业合伙人机制下风险共担，如果出现了问题，就必须承担责任。
三、教科书级干部管理的策略
万科的干部管理制度是非常完善的，从1999年开始推出校园招聘“新动力计划”储备干部，到“干部轮岗”、“干部培养”等，都是教科书级的管理制度。
万科内部有明确的干部调动制度，万科的城市总一般两到三年必然会经历轮岗，这是培养干部综合能力，打破组织固化的重要手段。很多企业在这方面是不敢尝试的，或者尝试的范围很小很局限。“他原本的工作干的好的好，轮岗去了别的岗位，会不会对业绩有影响，或者说他不愿意去，是不是就会流失一名干部”。
万科的干部轮岗制度是做的非常坚决的。早在2000年，万科对当时的北京、上海城市总进行对调，结果两人都不愿意，王石表示：“经理人调动是公司人才培养制度的安排，制度既然制定，就得执行！”结果两位总经理离职，引起广泛震动，但最终并没有影响上海和北京的业绩增长，北京的销售额甚至比上一年翻了一倍。
另外，万科在青年后备干部的培养方面也有很多成功实践经验。例如在2007年提出的“珠峰计划”，旨在用活、育好关键岗位的干部及其后备人才，每年从各区域公司选拔100位年轻后备干部，由郁亮、王石等高层亲自担任导师。一方面总部可以更好地发掘区域公司的高潜人才，发现干部、用好干部；另一方面，可以给予青年干部更多的上升空间和关键历练的机会。
万科的成功，除了紧扣时代脉搏、把握市场走向之外，更重要的是，时刻保持着危机意识，在外部和内部流向有变化时迅速作出反应，进行人员的调整和战略的变换；在人才方面，“教科书级的管理制度”是许多企业争相模仿的对象，不是培养员工，而是培养管理者、培养干部，这样的理念和教学方式，在给予新员工充分肯定的同时，也为未来的人才储备打下了坚实的基础。
