华为、百度、字节跳动纷纷采用OKR，引发模仿潮：“复制”一家公司的成功模式，或许并没有那么简单

作者：CCPA 发表时间：2021-08-06 来源：创新型企业财税人才综合能力实训平台

近几年，OKR 这个词越来越流行了。
 
OKR由intel首创，在 Google 使用后被推广，接着华为、百度等国内知名公司也都积极引入。2017年，华为内部的一次绩效满意度调查中显示：开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度全面高于采用传统绩效管理方法的团队。
 
 
2019年春节过后，百度内部掀起了一场OKR改革的风暴，这场风暴席卷了几乎所有百度员工，从最高决策层到最基层员工，无一能够置身事外，此次风暴，还吹动了百度文化、管理体系的重新构建。作为百度的掌舵人，李彦宏在某种意义上，就站在风暴的中心，而作为关键人物，他也在第一时间为自己制定了OKR。
 
可以说，KPI 是目前大多数企业都在使用的绩效管理系统，华为在2015 年之前也使用了十多年的KPI 考核法，那么，是什么样的机缘让华为从KPI 换到了OKR ？作为普通公司，是不是有尝试OKR的必要性呢？
 
看完这篇文章你就会了解到，“复制”一家公司的成功模式，并没有那么简单。
 
 
 
什么是OKR
 
 
OKR（Objectives and Key Results）全称是“目标和关键成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统。这套系统由英特尔公司制定，却被谷歌应用并广为人知。它是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理方法，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
 
OKR具有以下特点：
 
1、协调全员目标的统一。对公司 -> 团队-> 个人目标层层分解，每个人不再只关注自己的工作，而是能够看到公司的全体发展目标，了解自己在团队和公司整体目标中发挥的作用，让自己的工作更有意义，从而更有积极性。
 
2、了解优先级。通过梳理 OKRs，管理者能找出最重要的事情，从而协调让全公司专注在最有价值的事情上，最有效地利用资源。
 
3、双向沟通。OKRs 的制定由各级管理者和员工一起参与制定，需要双方同意，改变领导单向发布，员工只是被动接受的情况。此外，这样有利于加强对目标任务的理解和认可，所有团队的目标都能被统一地联系在一起，执行起来可以相互支持- 鼓励创新。自上而下的任务派发，员工缺乏思考和沟通的过程，而在OKRs下，员工有自主权去制定有挑战性的目标，而不是拘泥于公司设定的框架里。往往能激发和产生出一些意想不到的新想法和结果。
 
4、及时灵活。对于业务目标不明确的初创企业来说，需要不断探索，不断调整目标。通过OKRs进行目标任务管理可以及时调整关键目标和方向，此外，OKRs 中的关键事件（Key Results）在回顾的过程中可以根据情况随时灵活调整。
 
 
 
OKR其实可以拆分成两个词，O是Objectives（目标），而KR是Key Results（关键成果）。目标“O”的含义是对组织在一定时期内期望发展方向的一种定性描述，用通俗的话讲，就是“我们想做什么”。
 
 
 
从KPI 到OKR，华为是这么做的
 
 
 
相比于KPI 系统，OKR 更偏重于目标管理，更注重激发员工的内在动机，让员工对目标的制定有更大的主动权。OKR 把目标与考核剥离，让员工自发地制定目标，在实现目标的过程中进行管理，而不是按照既定目标和完成率来考核，这样一来减少了员工的压力，很好地激发了员工的自我驱动力。
 
华为从2015 年开始试用OKR 体系，据当时华为OKR 系统的参与者况阳介绍，华为运用OKR 有内部原因也有外部原因。内部原因是当时员工反馈的公司管理方面的问题，有四分之一是绩效管理问题，这是企业内部的触动点。外部原因是很多知名大企业都在逐步废除绩效考评机制。
 
 
例如，2012 年Adobe 公司率先宣布废除绩效评级；随后，通用电器（GE）也在2015 年正式宣布废除绩效考评机制；2016 年2 月，IBM 公司在一封给内部员工的邮件中写道“Goodbye PBC，HelloCheckpoint”，正式宣布废除一年一度的绩效考评机制，改为从“业务结果、客户成功的影响力、创新、对他人的责任感、技能”这五个维度评估员工的工作表现。内部员工反馈的绩效管理问题和外部企业绩效管理方面的变化，给当时的华为高管带来了压力，让管理层开始思考华为的绩效管理到底应该朝哪个方向走。
 
 
随着企业的发展，华为的高管意识到，单靠客户驱动，已经无法让企业再向前发展了。就像当年福特兄弟发明汽车的时候说的那样：“你到大街上问市民他们需要什么样的车的时候，他们只会告诉你需要一辆跑得更快的马车，而不是需要一辆汽车。”而乔布斯的观念是：真正大的创新，不是在市场上调研出来的，而是需要企业发挥自己的创意，不断尝试新的产品，让客户去了解和尝试。
 
华为OKR 的具体推广方法如下：
 
1、以咨询部门的方式尝试推广
 
华为在推行OKR 的时候，并不是强制推行，而是把OKR 作为一个咨询部门，在企业内部给其他部门提供服务和支持。哪个部门需要OKR 体系或者在OKR 推广执行的过程中遇到了问题，就会到这个咨询部门寻求帮助。
 
2、以部分部门为试点试行OKR
 
华为推广OKR，是以部分部门作为试点开始的。在华为，研发部门是最需要主观能动性和创新性的部门，所以，OKR的推广最先从部分研发部门开始。到了2016 年5 月，OKR 试点已经在部分团队取得明显成效。华为有一个很明显的特点就是，在证明一个新的模式取得成效后，这个模式就会很快在全公司推广和传播。所以，从2016 年5月到2017 年4 月这个阶段，OKR 在华为推广得非常快。
 
3、边推广边调整
 
从2017 年4 月开始，OKR 在华为的推广进入了一个缓慢推进的阶段，原因是公司高管考虑到华为部门众多，各个部门的情况也不尽相同，如果在全公司范围内推广OKR 制度，有可能会带来管理上的风险。于是，从2017 年4 月到2018 年5 月，OKR在华为的推广进入一个低潮期。
 
4、因地制宜，不同部门实行不同的考核体系
 
对于非创新驱动的部门，华为并没有急于去推行OKR。例如，在市场营销部门，运用KPI 体系进行绩效考核更有利，所以，华为在市场营销部门仍然使用KPI 体系。
 
 
 
那么，OKR 的推广给华为带来了哪些方面的成效呢？
 
首先，OKR 体系激发了员工的自驱力，也激发了员工的创新能力。所以，在项目研发的过程中，会有更多新的创意和点子被提出来，新产品的研发能力增强了，开发新产品的速度也提升了。
 
其次，之前用KPI 考核时，很多项目都不会制定有挑战性的目标。采用OKR之后，团队成员更愿意做新的尝试，更愿意制定有挑战性的目标了。
 
最后，OKR 的实施让企业中主动寻找任务的员工增多了，员工不需要老板或领导实时监督自己；因为可以更好地发挥员工的主动性，员工的成长速度也变快了；同时因为员工有了更高的自由度，项目方案可以从下至上提出，因此，自下而上的建议和方案也变多了，一些方案和建议推行起来也变得更加顺畅。
 
 
 
模仿之前，还需三思
 
那么，这是不是说明OKR就是值得国内所有企业模仿的模式呢？不是。因为OKR能为国内大部分企业所提供的价值是非常有限的。
 
因为大部分国内的业务都有着“固定”和“明确”的目标，从根本上消解了对OKR的需要。怎么理解？传统制造业、物流、建筑、零售、教育、金融，甚至在电商和新媒体等行业，大家都存在着“需求固定、流程明确”的特征。
 
在这种情况下，如果想激励和鞭策团队进步，仅用最原始的KPI管理就够了。因为有标准可依，有标杆可供参考，有足够多的大数据供学习。此时如果绕开KPI而行OKR，就是多此一举，甚至会弄巧成拙了。
 
可能有的老板会觉得，我的业务探索都是“新问题”，所以我还是愿意去大刀阔斧尝试OKR的，那么，在实施之前，以下几点请务必考虑清楚：
 
1. 重新问自己一遍：我做得真的是“新问题”吗？
 
美团被称为国内第四大互联网公司，它的创始人王兴说过，“对于一个问题，先判断是新问题还是老问题，如果是老问题就一定有人解决或尝试解决过，那么标杆是谁，找到这个标杆照着学就好。如果是新问题呢？一般没有新问题。”因此“一般没有新问题”，在近几年来才发展起来的互联网行业尚且如此，何况是历史悠久，积淀深厚，发展成熟的传统行业。
 
2. 上OKR之前，先看看有没有把最重要的事情做到极致
 
OKR的本质是一套管理方法，需要从内而外革新团队的工作理念，其重点在“管理”二字上。OKR定的再好，企业最重要的事没做好，也是不行的。对于企业管理者来说，可以做的事有很多，集中精力把最重要的事做到极致永远是第一优先级,比如：“去把菜做得更好吃”、“去把配送做得更快”、“去把服务质量做得比竞争对手更好”、“去想办法让顾客愿意复购”等等。
 
一家企业在触及天花板以前，应该把有限的资源投入到释放和巩固核心竞争力上。把核心资源的优势发挥到极致，万万不要下大力气推翻重来，草率地去搞一个成败未知的变革。
 
哪些公司适合使用OKR
 
 
 
 
OKR那么火，有不少企业都开始跃跃欲试。但任何一种管理方法，都有它的优点与局限，即使华为、百度都引入了OKR也并非是全盘否定了KPI。
 
那么,根据OKR的特质,哪些公司适合使用OKR呢？
 
1、创业型公司
 
创业型公司的战略目标并不清晰，需要不停的探索来确认，因此运用OKR的管理模式可以帮助管理层不断试错，并通过阶段性的复盘来修正。此外，创业型公司缺人、缺钱、缺知名度，OKR的模式可以使得公司的有限资源更加聚焦。
 
2、创新驱动型公司
 
由于OKR具有鼓励创新的特点，所以非常适合互联网、高新技术等创新型公司。华为、百度等企业之所以能成功实施OKR，一个很重要的原因是他们的员工大多是高素质的知识型人才，并且公司也具备这样持续创新的企业文化。而相对而言，那些流水线操作的制造型企业就不一定需要OKR，因为员工的工作目标已经定义得很清楚，完成这些可以量化的指标就足够了。
 
3、转型变革期的公司
 
这个时代，变化就是最大的特点，激烈的市场竞争下许多大型企业都开始谋求转型变革，例如百度当时引入OKR，就是基于这样的背景。有位百度的员工曾这样说：“KPI时代，管理层只关心自己的事就够了，现在OKR来了，我们都需要关心公司层面的事，从上到下对齐，公司要扶持哪一个项目，大家得一起干。”
 
 
总结
 
 
 
总体而言，OKR确实是一种非常高效的绩效管理机制，它以目标为导向，结果与过程并重，更强调员工个体的自主创造性，从而使员工更愿意走出舒适区，去探索更多的可能。OKR 更适合创意和创造力密集型的产业，如果公司是在对于业务业绩有明确要求的产业，例如教育、电商、金融、零售、制造业等等，部分团队用 OKR 反而会增加协作成本，传统的绩效管理更好用。
 
这里要提醒大家的是，目前所看到的各种看起来先进的方法，都是建立在他们自身商业能量的基础之上，在人员素质、业务模式等方面，都适合通过 OKR 来协作。OKR 的成功应用需要在公司内有良好的人力资源基础和协作氛围，不可否认，大多数国内的公司很难达到这个条件。
 
无论是OKR还是其他工具，都要辩证地看待他们的价值，分析和它们发挥价值的内因，从而正确判断是否适合自己，毕竟没有任何一个公司管理上的成绩，是靠“盲从”实现的。