企业HR在进行年度调薪时，有哪些方面需要注意？哪些步骤“必不可少”？

作者：CCPA 发表时间：2021-09-10 来源：创新型企业财税人才综合能力实训平台

对于企业年度调薪来说，应该坚持按照“谁的功绩大，谁的贡献多，谁就应该多加薪，让干实事的人收获多”。这样可以激励员工的工作积极性，也实现了企业和员工的双赢。“多劳多得”，充分体现出“按劳分配”的原则，也有助于企业的长远发展。
 
那么，年度调薪到底该怎么调？应该有哪些需要注意的重点呢？ 希望这篇文章能给HR伙伴们带来一些收获。
 
 
 
首先，在年度调薪之前，需要确定企业薪酬总额。一般来说，薪酬总额的增幅不应高于营业收入或净利润的增幅，以保证企业经营的健康成长；同时要高于行业平均工资增幅，以体现市场竞争力，吸引人才。
 
其次，就是确定各个部门的额度，也就是把企业薪酬总额分配到每个部门。一般有三种做法：
 
第一种，各部门薪酬总额的增长率与企业的增长率一致；
第二种，根据部门人员规划和平均薪酬增长率确定；
第三种，根据部门业绩表现确定部门总额度，不控制人员编制，部门自行分配。
 
这个可以根据企业自身的实际情况选择合适的方法。
 
最后，就是确定员工调薪额度。在各个部门明确内部分配方法之后，根据员工的个人业绩表现或者绩效考核等级来明确每个员工的调薪额度。
 
除了上述三个步骤之外，企业年度调薪应尽可能包含以下七个内容：
 
 
 
1、调策略
 
把调薪的工作做好，首先需要调整或明确的是薪酬策略。
 
企业需要明确以下几个问题：要把薪酬水平保持在市场的何种分位？哪些是企业的骨干人才？对骨干人才准备采取什么样的激励组合和激励水平？企业的业务规模、财务能力能够承受何种模式和水平的薪酬支付？
 
只有把这些问题明确下来了，才能把一个混乱而纠结的薪酬体系的工作方向理清楚，使得薪酬体系的调整向着企业期望的方向发展。
 
2、调水平
 
调水平的操作看似简单，其实也有很多技巧。
 
首先是对于总额的控制和分配，如何把总额合理地分配到各个部门或子公司，是首先需要解决的问题；其次，往往在调水平的节点，企业拿到的薪酬调整的“子弹”比较多，这个时候往往是解决历史遗留问题的最好时机。
 
这就需要在整个“蛋糕”中先切出一部分，趁着收入分配改革的时机把问题解决好，在普遍上调的背景下，结构调整所遭遇的困难就会相对小很多。
 
 
 
3、调模式
 
对于短期的薪酬激励模式而言，常用的基本是计时/计件制、佣金制、年薪制三种主要类型，分别对应于一线作业、销售、管理等岗位类别。
 
比如，某科研和生产性企业业务活动多以项目的形式存在，但在薪酬体系中却没有把对项目的考核和激励作为一个重要的内容固化下来。大家拿的还是年薪，项目做得好不好只是在年终奖上有微小的差别，这样一来，就大大影响了大家做项目的积极性。
 
在之后的薪酬调整中，企业开始尝试引入了项目工资制模式，把与项目密切相关人员的薪酬调整到跟项目的效益和考核相关，这种模式的调整对企业的项目经营和质量起到了非常明显的促进作用。
 
4、调结构
 
很多企业存在这样的情况：由于历史的原因，曾经设置了一些薪酬科目，但随着业务的发展，这一科目的设置已经没有积极的意义，但由于占了员工收入的很大比例，这就变成了变相的福利；更有甚者，由于这一科目的存在，对现有的管理工作反而产生了负面作用。
 
举一个例子。某公司的技术部门，在过去公司严控工资水平的时候，一直有一个科目叫做“加班费”，初衷是为了补贴员工偏低的收入。但现在公司把薪酬管理权限放开了，而这个叫做“加班费”的科目还存在，甚至在全年的人工成本中占到了20%-30%的额度。同时，对于近千人的机构来说，由于没法甄别必须得“加班”和为了获得加班费的“加班”，这个成本实际上处于失控状态。
 
为了解决这个问题，在之后的薪酬调整中，这家企业彻底取消了“加班费”这一过时的科目，代之以基本工资和绩效工资的提高，这样一来，就从根本上解决了加班费所带来的管理难题。
 
5、调弹性
 
所谓薪酬的弹性，也称为薪酬的“固浮比”。
 
很多企业都试图在薪酬弹性的调整中，找到最佳的激励员工的平衡点，但这种调整的难度往往也最大。低弹性的模式，薪酬的稳定性好，员工的忠诚度高，流动性降低，但企业的刚性成本高，经营压力大；高弹性的模式，薪酬的激励性好，但波动大，可能引起员工的不安全感、忠诚度降低，但对企业控制经营成本有利。
 
弹性的调整，比较多见于对销售人员的薪酬调整，以及管理团队年薪的调整。
 
因此，比较合理的弹性调整的方向，即拿出一部分刚性分配的比例，与绩效考核的结果挂钩。
 
 
 
6、调公平
 
众所周知，薪酬体系设计很重要的一点就是内部的公平性，这一点体现在方方面面。一般来说，公平性体现在以下三点：
 
（1）地区差
（2）工龄工资
（3）同工同酬
 
类似的问题还有很多。因此，许多企业的薪酬调整，特别是微调，往往是针对以上问题的局部修正，目的是使得企业内部的、客观存在的差异在薪酬体系中得到良好的体现和平衡。
 
7、调差距
 
对于某一个企业来说，根据其行业特点、规模、业务模式等，其内部的高、中、基层人员的薪酬应当有一个合适的比例，但由于历史原因，这一比例可能不尽合理，这就会为企业带来很多的问题。
 
作为一个市场化的企业，由于不同层级人员的责任、能力要求不同，其薪酬应有合理的差距，一般情况下，应遵照1:3:9或者1:2:4:8的等比序列。
 
对于大部分企业来说，逐步把薪酬的结果调到一个合理的差距，是维持企业长治久安的大事。
 
 
 
定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才，而定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良币”的效应，引起关键岗位人员及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。
 
因此，检验一次薪酬调整是否成功，有三个重要的指标：
 
一是经营业绩的提升；二是激励成本的投入；三是员工的满意度。
 
总而言之，薪酬的调整不是一次就能够完成的，也不是一次就能获得全体员工的高满意度，往往需要一定的时间，在定好大方向后再根据具体情况做细微调整，才能收获一个理想的结果。