净利30.1亿增119%！联想创史上最强第一财季业绩：最理想的平台，莫过于“成就人，成就于人”

作者：CCPA 发表时间：2021-08-13 来源：创新型企业财税人才综合能力实训平台

8月11日，得益于商用PC需求复苏、高端细分产品强劲增长以及新成立的方案服务部门高速增长，联想集团（00992.HK）创下了最强第一财季业绩。截至6月30日的这一财季，营业额1094亿元人民币，同比增长27%；净利润30.1亿元人民币，同比增长119%；净利润率2.8%，创下多年以来的新高。
 
联想集团董事长、CEO杨元庆在业绩沟通会上更是表示，得益于过去几年对中高端产品的投入见到回报，从去年开始的三年内净利润率要实现翻番，从2%提升到4%。
 
与此同时，联想大本营中国区业绩也同样不俗。联想集团执行副总裁兼中国区总裁刘军在业绩沟通会上披露，中国区这一季度取得开门红，营业额增长了50%，其中PC业务取得了34%的增长，是行业平均增长的两倍，创历史新高。
 
 
一支“拆不开、打不散的全球团队”
 
杨元庆在内部信中说到：盈利能力的显著提升是一个重要标志。它标志着我们面向数字化、智能化加速的市场机遇做出了正确的战略选择，那就是基于“端-边-云-网-智”架构的新IT，以3S战略推动个人和企业的数字化、智能化转型；它也标志着我们脚下的赛道现在变得更多、更广，足可以大显身手。归根结底，它标志着联想从设备厂商到服务和解决方案提供商的转型已经见到明显的成效。
 
最重要的是，它还标志着联想人是一支擅于学习，锐意创新，敢想敢干，并且说到做到的团队——哪怕不得不在线办公、远程协作，也依然是一支拆不开、打不散的全球团队。
 
杨元庆为什么有这样的底气？这和联想所提倡的“将员工个人追求融入到企业的长远发展中”的企业文化有很大的关联。
 
 
一个专注于“培养”的人力资源管理体系
 
联想集团的创始人之一柳传志曾有句名言：“小公司做事，大公司做人。”作为国内IT企业的“老大哥”，纵横业界几十年，联想在人力资源管理上有相当多值得借鉴与学习的地方。
 
一、联想的选人机制
 
在“选”人方面，联想制定的是针对性的招聘策略，主要的招聘渠道包括猎头和内推和校招，当然也会采用网络招聘渠道。联想集团与全国30所重点高等学校进行深入的校企合作，建设实验实训室，合办软件学院，建立企业人才信息库，实现资源的共享等。
 
 
 
通过这种方式，一来可以扩大联想在年轻学子们心中的影响力，二来可以为联想集团可以培养、输送更多的高端人才。联想 还 提 出 员 工 价 值 承 诺 （ Employee Value Promise），简称EVP：为员工创造发展空间，提升员工价值——“联想，成就人，成就于人”。
 
二、联想的用人机制
 
 
在“用”人方面，联想建立适合业务当前需要并不断发展的绩效评估机制，对员工的业绩、能力和态度三方面进行评估，并建立有效的沟通反馈机制保证绩效评估的公正和透明。评估结果将运用于员工的工资、奖金、晋升等方面，还特别作为轮岗、培训、个人发展的依据。在绩效评估的基础上。制定适合不同岗位特点的薪酬体系，特别通过认股权计划，将员工与企业的长远利益紧密结合。联想每季度、年度对部门进行绩效评估从经营指标、业务进展、客户满意度调查、费用率等方面考评和量化，对全体员工进行业绩评价，通过目标达成、态度、能力评价量表，用自评、上级评价和上下级面谈的方式，确定考核结果。
 
公司还为员工的绩效考核建立了信息反馈的渠道，在绩效考核方面，员工除了在绩效面谈中去发表自己的意见和建议外，如对上级的评价有异议，可以向各级管、部门总经理和人力资源部提出申诉。
 
三、联想的育人机制
 
在“育”人方面，联想集团建立起一套针对全体员工非常完善的培训体系，培训对象包括新员工、普通员工和管理人员。培训的课程根据各类岗位的能力体系建立相应的课程体系，有公共课程体系(包括文化与战略发展类、职业技能类、管理技能类)和专业课程体系(分为16类)；而培训的队伍，具备一支包括总裁室成员为首、人力资源部、各部门培训专员、专兼职讲师及全体干部在内颇具实力的专兼职讲师队伍。
 
 
 
联想集团鼓励和支持员工不断地进行学习，关于这个还有个生动的比喻——蜡烛和蓄电池。在传统的人事管理中通常把企业员工看成是一支蜡烛，不断地让其燃烧，“春蚕到死丝方尽，蜡炬成灰泪始干”，静态地看待员工的能力和素质。而联想的人力资源管理则是将员工看作潜力无限的蓄电池，是动态的、发展的，企业要不断地给蓄电池充电，不断对员工进行培养、激励，这样才能使员工焕发出强大的创造力，从而推动企业的发展。
 
因此，为保证员工能力的提升以适应公司及个人发展的要求，公司给员工提供多种方式进行学习以实现与工作和职务发展、技能提高相关的学习目标。联想每年都会投入大量的培训经费；在培训规划中明确规定每个员工的脱岗培训时间；在员工年度考核中列出三项能力短板，作为下财年的个人发展目标和培训的内容；对员工尤其是干部的培训情况与其在公司的发展相挂钩，如“管理在联想”MAL课程，部门总经理以上的干部必须参加，并能将此课程向本部门员工进行讲授，这是此人的任职条件之一。
 
联想集团通过鼓励学习使员工能乐于培训，勤于培训，不断提高自身能力。
 
四、联想的留人机制
 
在“留”人方面，联想主要依靠的是人才选拔制度和激励机制。联想的人才选拔以内部培养为主，外部引进为辅，充分为内部人才提供发展机会和空间。建立公平竞争的选拔机制，如关键岗位(包括管理岗位)竞聘制度等。建立技术职称体系，目前已经完成了研发、工程、技术支持三个体系，尝试建立除行政升迁以外的发展路径；建立研发IT咨询、产品经理、市场营销、职能管理、资材等十几个专业序列，以此为员工提供多条职业发展路径。
 
在福利方面，除了常规的休假和奖金外，还针对员工的病、丧、困、独生子女入学、入托、大龄青年等问题建立了不断完善的员工关怀机制，让员工感受到家庭般的温暖。公司根据经营业绩和外部环境变化，逐步完善员工的薪酬福利体系，保证员工的生活质量和工作质量随公司发展而不断提高。
 
 
 
公司采取年底红包与经营业绩挂钩、全员(符合一定条件即可)拥有认股权的方式，让员工分享公司发展所带来的利益。在“长远规划、稳定发展”原则下，建立了薪酬调查机制，定期对公司薪酬在同行中的竞争力水平做调查，并进行深入的分析，以便及时调整公司薪酬水平，保证公司在薪酬方面的竞争力。每年公司根据经营目标，并参照业界的标准，确定人力成本的投入，每年年初进行一次工资的调整、福利组合形式的确定。每年组织3～4次员工到不同国家的出国旅游，在“三八”、“情人节”、“圣诞节”、“六一儿童节”等节日举办多种形式的活动。
 
 
 
我们通过联想集团人力资源管理的“选、用、育、留”四个方面可以看出，一个企业想做大做强，能够基业长青，必须在人才方面做文章，必须在人力资源管理上做出自己的特色和优势。联想作为IT行业“老而弥坚”的一棵“常青树”，采取的“蓄电池”式员工培育方式，是很值得管理层和ＨＲ学习的。